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2013.11.21 04:40PM
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新浪科技的更深入報導

今天,AOL宣佈將於12月20日關閉旗下音樂服務Winamp,包括Winamp.com官網、相關的網絡服務及Winamp Media播放器。曾經輝煌一時的Winamp是如何沒落的?一起來回顧一下吧:


一代音頻傳奇Winamp如何自毀長城

在1990年代後期,每個音樂極客都有一個Winamp軟件,它的駱駝logo出現在全球,大筆資金的收購機會尾隨著它。但1999年,AOL以8000萬到1億美元的價格高調收購了Winamp之後,它幾乎立刻失去了創新優勢。

2012,Winamp低調地迎來了它的15週年,而互聯網彷彿已經忘記了它那個註明但又古怪的口號“really whips thellama's ass”。當年,這個口號曾讓Winamp聽起來像是要帶來數字音樂革命一樣,而它也的確獲得過契機。

“要不是AOL收購Winamp之後管理不善,今天根本沒iTunes什麼事。”Winamp的第一任總經理、也是第一個僱員RobLord說。

Winamp的最早開發者JustinFrankel也贊同這個觀點。他在接受BetaNews採訪時說:“我總盼著他們醒悟過來當時正在扼殺Winamp,好趕緊找到條更好的路。但AOL似乎總是限於內鬥,沒有任何作為。”


2004 年年初,滾石雜誌稱Nullsoft的創始人Frankel為“世界上最危險的極客”,但危險極客卻沒法適應AOL這樣的公司。同年,Frankel辭 職,在自己的網站寫了幾行字:“對我來說,編程是一種自我表達的形式,公司卻牽制我最有效表達自己的方法。我作為獨立個體是無法接受,所以我必須離開。” 但這篇文字隨後被刪了。

今天,Winamp仍在不斷更新,AOL在2010年發佈了其第一個Android版本,2011年又發佈了Mac版。神奇的是,時間過去這麼久,AOL卻仍能從中獲得足夠體面的收入。公司拒絕發佈官方數據,前僱員透露說Winamp現在的年收入是600萬美元。

Winamp在全球仍有以百萬計的用戶群,其中美國本土用戶只是一小部分。

然 而,Winamp已然錯過了應用程式的黃金歲月,它是如何揮霍掉曾經在網絡音樂業務上獲得的契機的呢? 這是每個創業者都應該看的故事——看完後,你需要問:如果你真心愛你的創業項目與團隊,你真的要賣嗎?這也是每個大公司都應該看的故事——看完後,你需要 問:你買每個優秀創業公司與團隊的目的到底是什麼?該如何善待它們?你是在浪費金錢嗎?

快速崛起

像大多數創 業企業一樣,Winamp的創建是為瞭解決一個“惱人的問題”。在20年前,壓縮音樂剛剛成為主流應用,要組織和播放它們還是相當困難的。Frankel 一直在開發“自己想要使用的”軟件。“Winamp提供了一種在電腦上聽MP3的不錯的、愉快的方式。這的確不是第一個MP3播放器,但之前的MP3播放 器,都很難讓我樂意去用。”

在Winamp之前,沒有太多能蓋過Windows MediaPlayer或RealPlayer的軟件。在1990年代中期,也沒幾個玩家可以提供基本的播放列表、少量可視化以及自定義皮膚等功能,更沒 法跟Winamp軟件媲美的緊密、高效。即使在今天,Mac版本的Winamp只有4.2MB,而iTunes的Mac安裝版則高達170MB。

1997年4月21日,Winamp發佈,全稱是WindowsAdvanced MultimediaProducts。第二年,當它的母公司Nullsoft正式註冊成立時,Winamp軟件已經10美元一份拷貝了。你以為沒人付費?錯。

“被收購之前那年,我們不斷簽收10美元支票,每個月能掙10萬美元!”RobLord說。在1999年5月加入Nullsoft之前,Lord是加州大學聖克魯斯分校的學生,他參與創辦了世界上第一個合法的在線音樂庫。 一代音頻傳奇Winamp如何自毀長城

Winamp創始人Justin Frankel

Lord說,他加入Nullsoft時,Frankel才18歲(生於1978年)。他們在Frankel加州的父母家辦公,Frankel的父親CharlesFrankel是公司的法律顧問和CFO。

“我 的頭銜是在線戰略總監,雖然我們不知道這意味著什麼,”他說。“當時圍繞每件事都有大量戰略和戰術決策要做,惟獨沒有編程。Frankel是唯一一個 Winamp的程式員,也是唯一一個能夠訪問源代碼的人。我是從業務層面對產品特徵提建議— —我發起了互聯網第一次貨幣化。”Lord的工作就是找出怎麼給公司掙錢。像大多數1990年代的創業項目一樣,計劃包括條幅廣告和跟其他創業項目的可能 合作。

找買家

在Lord加入Nullsoft的前2年,Winamp的用戶從150萬激增到了6000萬,隨後,收購建議就紛紛就來了。 很少有公司直接流露購買慾,但他們會問:“你們有未來發展計劃嗎?”不久,Nullsoft的身家就漲到了1億美元,這樣的收購開價太難抗拒了。

1999年6月,Nullsoft和另一個流媒體播放項目Spinner一起以4億美元的價錢被AOL收購了。Frankel得到了當時價值6000萬美元的AOL股票,他的父親老Frankel也得到了價值150萬美元的股票。

Lord說Nullsoft是“在瘋狂的甜蜜波峰被收購”的,半年後的2000年1月,AOL和時代華納合併。

AOL把兩個項目合併,讓Nullsoft搬到了舊金山Spinner的那個由倉庫改裝成的辦公室裡。
參與了這筆交易的每個人都期待接下來的大動作。

“一般的邏輯是,Spinner已經建立了一種服務,而且有一個經驗足夠豐富的管理團隊。”Spinner當時副總裁Mclntyre說。“Winamp的已經有了個產品和平台,能夠產生有意義的用戶應用。”

“AOL 沒有告訴我們任何一方,它兩家都買了。”JoshFelser回憶說。Felser在1997到1999年期間擔任Spinner的聯合創始人和總裁,隨 後成為了AOL的副總裁,負責被收購來的Spinner和Nullsoft。現在,他是一FreestyleCapital的風險投資家。“AOL把我們 捆綁在一起,由我來負責兩個品牌。很明顯我們的文化不同,但當時並沒有跡像它們會發生衝突。”
起初,Winamp仍在增長。“1990年代後期,Winamp.com一個月能有幾億的訪問量。”Mclntyre說。“我們只管推送廣告。這是筆有利可圖的業務,雖然不那麼性感,但仍是有利可圖的生意。“

但問題很快便顯現出來。

文化衝突

Spinner 和Nullsoft的企業文化無法融合。更糟糕的是,由於是同時收購的,有時候誰負責什麼都搞不清楚。Nullsoft團隊在收購的時候派去了四個人,完 全被Spinner的人包圍了。Spinner的人早就在他們位於波特雷羅山的老倉庫里辦公了,當Nullsoft的團隊來的時候,他們用防水布搭起了一 個巨大的帳篷把自己和Spinner的人隔絕開。

有了大把錢,自信的Nullsoft由Lord和Frankel掌控公司,並監督 收購後的招聘工作,這時招收的人中就包括負責產品和業務發展的Chamath Palihapitiya。七年之後,ChamathPalihapitiya成為了Facebook的高管,併成為了金州勇士隊的老闆之一。
“在我上班的第一天,我就看到了那個巨大的帳篷。” ChamathPalihapitiya回憶道。
“那就是個改裝過的血汗工廠的樣子。頭頂上是大量的明亮的燈。Nullsoft的人搞來好多防水布,所以他們工作的地方總是昏暗的。我總是納悶:他們在那布底下鼓弄什麼?”

但是與Spinner的摩擦可不止防水布那麼簡單。第一個問題爆發了。當時,AOL管理層宣佈,儘管Nullsoft擁有大量的用戶群,但是Spinner有著更為正統的公司領導層,是一家更為成熟的公司,因此,Spinner被授予了財務權和管理權,管轄兩個部門。
“分預算的時候起了大沖突,RobLord對Spinner獲得控制權一事勃然大怒,給Spinner的預算比Winamp的多,但是Winamp比Spinner大。”JoshFelse向Ars承認。
“Winamp從1999年的1500萬到2001年的6000萬,”RobLord說,“這太反常了。我們和Spinner在一個辦公室,他們有40到60人,我們只有四個人。我們在用戶量上是他們的10倍,增長速度比他們快的多。那情形太詭異了。是我們引導著一切。

錯過的機會

“差點做成了Pandora”。

就在Nullsoft眼見著自己就要為Spinner讓位的時候,AOL旗下的所有企業發現自己都已經被排在了AOL的網絡接入業務之後。

根據AOL在2000年6月30號提交給SEC的年報顯示,AOL的互聯網接入服務擁有2.32億用戶,而Winamp只有2500萬用戶。自然,接入服務貢獻了巨大利潤,AOL想要重點推廣。
2000 年公司做了一個極端失敗的商業決策。當時McIntyre等人在起草一份關於AOL第一份音樂訂閱服務計劃,但是這個提議直到2003年才被採納,包裝成 一個叫“MusicNet”的品牌,推向市場,而那時,距離Rhapsody推出自己的音樂訂閱服務已經晚了2年時間了。
Mclntyre宣稱AOL沒有重用這個音樂訂閱業務的原因就是因為公司一直堅持使用自己的付費系統,而這個付費系統是和網絡接入服務是一體的。

“AOL執著地認定我們必須使用接入服務的付費系統。”他說,這個決定就像雅虎要求Flickr的用戶必須使用雅虎賬戶登錄一樣愚蠢。

而這又帶出了Winamp的另一個大問題:Winamp的獨特文化沒法和AOL共存,Winamp主要的用戶都是音樂發燒友,極客和那些對MP3品質要求極高的人,而這種人對AOL這樣的公司沒有好感。

McIntyre總結道:“如果不是AOL非逼著用戶在安裝Winamp的時候也安裝網景瀏覽器或是AOL什麼的,現在Winamp應該有更多的用戶。”

“你 想想在2000年的時候AOL還缺什麼,"Spinner的工程師Jascha說,“就今天的媒體系統而言,那個時候它唯一缺少的就是硬件了。他們有了最 好的播放軟件Winamp;理論上說,時代華納的內容庫本可以成為流媒體先驅;還有廣播服務。他們有了該有的一切。AOL本可以成為今天的 Spotify,成為今天的Pandora。“

但是沒有。它依然只是AOL。儘管旗下的Winamp有著那麼多音樂粉絲和死忠的極 客,AOL卻只想著如何把這些用戶都變成網絡接入的用戶,AOL眼裡只有網絡接入,其他可變現的策略都被邊緣化了。時過境遷,網絡接入和Winamp業務 雙雙停滯。(今天,AOL只有區區330萬用戶)

McIntyre坦率地總結道:“2002年到2007年間,AOL只知道Winamp是它的一項有價值的資產,但是對怎麼用這個資產一無所知。”

iPod與iTunes出現了

當然,另一個大問題是,2001年底的時候,iPod上市了。就像喬布斯宣稱的那樣,儘管市面上已經有了MP3播放器,但是他們都太爛了。到2003年, Apple 已經賣出了一百萬台iPod並推出了iTunes音樂商店。

“ Apple 完全控制了市場,”Winamp一位前僱員補充道,“我認為他們早有預謀——截止到2002年底的2600萬AOL用戶構成了iPod的最初用戶群。 Apple 的人明白數字音樂是一個更具優勢的消費領域,他們構築了這條路徑。而我們沒有找到這條路。”

其他的前僱員也同意,他們將Winamp的衰落歸咎於AOL沒有利用好原有的用戶群。

“我見過的這些公司裡,AOL是最喜歡否定提案的,”Winamp早期的業務發展主管Palihapitiya說,“官僚機構把每個商業決策都搞得像政治決策一樣麻煩,很多好想法都流產了。”
如果Winamp、Spinner和AOL當時做出不同的決策,也許數字音樂的歷史就會改寫了。
“什麼都代替不了執行力,

”Palihapitiya 總結道,“大部分的收購案中的一個普遍問題就是:收購者總想儘可能地控制被收購企業。主體壓制了年輕企業的發展。有些並不是有意想壓制,但很多的收購都是 這樣的結局。在這個案例裡很明顯。如果你收購了Nullsoft,但是讓你自主運營,它會做的更多更好麼?很有可能。”

同時,核心的應用程式也越來越糟糕了。2002年八月,Winamp第3版重新設計後問世,但一些用戶覺得華而不實,不少人甚至換回了老版本。到2003年,當iTune和iPod快速上升的時候,Winamp已經深陷泥沼了。

衝突爆發

Winamp和Gnutella的創造者Frankel的點子並沒有枯竭。但不幸的是,他的新點子激怒了AOL。

當 美國唱片工業協會準備和Gnutella的用戶對薄公堂的時候,Frankel正忙著和AOL在弗吉尼亞的總部接頭,希望讓Nullsoft擺脫AOL的 管束。除了在2000年九月推出的Gnutella,Frankel還編了一個程式阻止AOL即時聊天工具裡的廣告。那之後,總部就告誡他沒有批准不准隨 便發佈這些東西。

“AOL不應該眼睜睜看著用戶流失而坐以待斃,”他在2004年1月13號那期的滾石雜誌上說,“我的意思是,作為股東,我希望公司能夠不斷創新,我希望公司可以創造對世界和社會有用的東西。”

和AOL的爭吵在2003年的五月中旬爆發了,那時Frankel在Nullsoft被收購四週年之際推出了Waste,一款文件分享和聊天工具。不出所料,AOL在24小時內就叫停了該業務。
Frankel在2004年的滾石雜誌中描述當時的緊張局勢:

“我們不斷反駁AOL的混賬理論。”他說道。當時公司要求用戶在安裝Winamp的時候桌面上必須出現AOL的標誌。Frankel急得跳腳。“聽著,我的用戶不喜歡用AOL,他們覺得AOL糟透了!”

Frankel同意繼續留任直到Winamp5推出。2003年12月程式推出,而Frankel在一月份就已經辭職了。一年之內,AOL徹底關停了Nullsoft,將剩餘的開發部門遷回弗吉尼亞總部。那時,Slate還撰文懷念最後一個“小牛科技公司”的離去。

給Winamp輸血

整個故事最神奇的部分就是Winamp並沒有在2004年就此死去。在接下來的3年裡,這款軟件都沒有新版本發佈過。 BenLondon,是AOL的高級技術經理,他在2004年8月在AOL總部授命接管了Winamp。他承認AOL的不斷變化的戰略拖慢發展的步伐。

“對長線投資沒有耐心,”他說道,“我們制定了一個6個月的發展規劃,然後突然,重組併入另一個集團,然後新的領導會要求我們關注別的地方。”

但是Winamp還在穩步發展。2007年10週年紀念版發佈,Winamp擁有了9000萬活躍用戶群,在後Frankel時代達到了頂峰。

“Winamp沒有業務人員,”SamWeber說。他一直是Winamp的經理,2006年變成了業務發展總監並在07到08年全權負責。“BenLondon管理這五個開發者,他們負責shoutcast.com和winamp.com。

Weber說他和他的團隊發現了一個驚奇的事實:儘管美國境內的用戶下跌到谷底,但是國際市場卻異常活躍。

“如果你在華盛頓有一個6個人的團隊,在全球擁有5000萬用戶,其中的90%都在國外,你會怎麼辦?”Weber問道。他的團隊仔細分析後發現,他們擁有500萬土耳其用戶和200萬巴西用戶。

Winamp團隊決定製定一個新的商業計劃,設想是否能添加下載服務,流媒體服務,或是在下載的時候買廣告。

“我們要做的就是重新發佈並複興這款產品,在界面和技術層面升級,讓Shoutcast更簡單易用,我們開始將用戶轉化成收入,但更重要的是,我們推出了多語言版本。”他補充道。
簡言之,在弗吉尼亞總部的這支新的Winamp團隊開始著手辦哪些AOL早就該幹的事。
“首要的就是別把好事辦砸,”Weber說,“別把它當做傳播AOL品牌服務的渠道。要想法子貼近用戶。”

於是Winamp5.5出現了正式的德文版,波蘭語版,法語版。更重要的是,公司開始著手通過免費增值服務收費。

“你買一個高級版,你就得到免費增值服務,只要你有1%的用戶買,就是足夠大的生意。”
目前,Winamp專業版售價20美元,擁有成千上萬的付費用戶,貢獻數以百萬級的收入。另一個收入是winamp.com的廣告所得,這個網站每個月好幾百萬的點擊量,可觀的廣告費可以輕鬆入賬。

但是還有一條更好的掙錢途徑:將Winam嵌到瀏覽器的工具條裡。Weber解釋說,這會帶來大量的收入,搜索掙得可比條幅廣告多得多。

“ Google 和AOL有協議,所以我們通過AdSense發佈,”他解釋,“現在我們每天有上百萬的提問,我們會推出eMusic。任何時候任何人搜索任何東西,你都能看到它。這都是真金白銀。如果保持這個模式,這將是個巨大的廣告規模。”
捲土重來?

成立15年之後,所有Winamp初創員工都已經離開了,Winamp也遠離了Frankel。他的用戶基數是停滯不增,而Rdio、Spotify、Pandora等競爭者卻保持增長,更不用說iTunes了——iTunes去年買掉了它150億首歌曲。

但GenoYoham——Winamp自2008年10以來的董事長,爭論說Winamp將繼續做出色的媒體播放器,尤其是在 Apple 還沒深耕的新興市場。

“iTunes是第一,我們是第二。”他說,“這品牌很有價值,是你身邊的媒體播放器。”

Winamp 說它目前在全世界有3000萬用戶,而美國本土用戶只有不到100萬。公司也開始設立目標平台(比方Android),而不再是目標市場。Winamp 說,自從2010年10月發佈Android版App以來,已經有了1900萬的安裝量。Winamp還能再崛起一次嗎?

“我們在考慮再次買回Winamp。”曾經的Spinner高管、現在的風險投資家JoshFelser說,他和其他投資者曾在2003年就試圖向AOL買下Winamp。他仍然酷愛Winamp的創意和它營造的社區,並相信這​​些仍有望貨幣化。

“Winamp為音樂里的某種社交開了頭,”他對Spotify正在facebook上做的音樂分享不以為然。“那隻是你能看見人們在聽什麼。這感覺不對。”

“Winamp有個很獨特、前衛、精通技術的社區,這對很多人來說是個很有價值的社區。那是個需要理解的重要項目。我們能賦予它什麼特性讓它再次變得更貼切?我還不知道,我必須認真對待。”

但,他承認,根據跟AOL的併購可能探討,沒有明顯實施步驟。“儘管去思考怎麼在現有的社區和歷史上重振Winamp很讓人興奮,”他咧嘴一笑,“但我還沒有花過超過5分鐘的時間去想它。”

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