YC總裁談創業——執行力

2015.06.01 12:34PM

草根影響力新視野 文:田卡 圖片來源:36氪

【編者按】美國矽谷著名孵化機構Y Combinator總裁Sam Altman在斯坦福大學開設了創業課程,Sam Altman是位傳奇人物,他曾是 YC 錄用的首批創業者之一,他是被GreenDot以4300萬美元收購的位置服務商Loopt 的創始人,他是天使投資人,還有,他剛滿 30歲。作為同時有成功創業及投資經歷的年輕人,Sam Altman的話值得認真傾聽。以下是他對創業中執行力的理解。

現在我們談談執行,對大多數創業者而言,執行不是創建公司中特別有意思的一部分,但它通常是最關鍵的。創業的大多數人認為他們有了不錯的想法,簽個合同。之後,他們只要去,比如成為雜誌封面人物,參加聚會就可以了。

創業者自己說到做到,公司才會有執行力
但成為一名創業者意味著,更多的是——簽字意味著你要保證一年年地堅定地執行,不能把工作外包,要想擁有一家具有執行力的公司,你自己就得是一個說到做到的人。
創業公司的每件事,都以創業者為範本,創業者所作所為即成為公司文化,所以如果你想要創建一個努力工作,關注細節、注重客戶、勤儉節約的文化,你就要身體力行,除此之外別無他法。你不能僱用一位CEO來做這些,自己只是開開會,公司需要你成為瘋狂的執行機器。正如我在第一節課中說過的,擁有好主意的人很多,但願意付出努力,把想法付諸實踐的人很少。

這樣的人,他們的想法一文不值,只有把想法付諸實踐才能增加價值,或者是創造價值。執行的很大一部分就是付諸實踐,關於如何更好地執行,你還可以學習很多。所以我們將會有三節課的時間談論這一點。

那麽關於CEO,有人問過我很多次,創業公司中CEO的工作是什麽。大概至少有5個,在早期 CEO的工作主要有5件事兒。前四件,大家都認為是CEO的工作:制定目標,籌集資金,宣傳公司向你想招的人、已有的員工、合夥人、媒體、顧客,每個人。招聘和管理團隊。

CEO要定執行標準

但第五件事是確定執行標準,這並不是大多數創業者喜歡做的事。他們可能沒有想過要做這樣的事情,但我覺得這實際上是CEO關鍵的角色之一,只有CEO能做。

執行方面分為兩個關鍵問題:其一知道做什麽?其二能完成嗎?假設你已經知道做什麽了,因此這裏我想談談第二個問題的兩方面。那麽剩下的就是專注和強度,專注是至關重要的。

我最喜歡問創業者一個問題,他們把時間和金錢都花在哪兒?這基本上反映了創業者覺得什麽是重要的,作為一名創業者,最難的就是,每天有100件重要的事撲向你,你得辨別出其中兩三件最需要做的工作。剩下的要麽忽略,要麽派其他人完成或推辭。

許多創業者覺得很重要的事是,比如面試許多不同的律師事務所,參加會議,招聘諮詢師等等,但這些都不重要,對吧?因時期不同,真正重要的事也有所不同。但是,有條亙古不變的準則,就是你要弄清楚最重要的兩三件事,然後只做這兩三件最重要的事,每天你只能做兩三件事。因為其他的事都會主動找上你,要知道每天最緊急的事是什麽,如果你做不好確定每天的重要事項,那麽你永遠不會成大事,這對創業者來說真的很難,因為創業者會因嘗試新事物而變得興奮。

不幸的是,執行的技巧就是要常說「不」。100次中有97次你都要說「不」,大多數創業者發現,他們必須很努力才能做到這一點。大多數創業公司都不夠專注,他們可能工作非常努力,但是他們的努力卻用錯了地方,結果仍是失敗。

關於創業,有一件可怕的事,就是你的努力沒有回報。當你做了市場需要的東西時,工作才有意義。所以,如果你在錯的事情上付出了努力,沒有人會在意。

問題來了,怎樣才能知道,每天應該專注於什麽事呢?此時需要有目標。我認識的大多數創業者,無論何時,都為公司設定了不少重要的目標。公司的每個人都要知道,比如按期運送一件商品,保持增長率,獲得一定的用戶參與率,為關鍵職位招聘人才,完成這筆生意。

在公司任何人都要知道每周我們的關鍵目標是什麽,之後每個人都以此為執行基礎,創業者的確得設定目標,不管創業者關心什麽,不管創業者認為什麽是關鍵目標,設定的目標將是整個公司的關注所在,最優秀的創業者不斷重覆這些目標。比他們認為應有的次數還要多得多,他們把目標掛在墻上,在每周的會議上,重申目標,這可以讓公司專注。

真正的溝通才能帶來專注
我之所以說異地合夥人很費勁一個原因是,只有真正的溝通才能帶來專注。即使你的公司,只有四五個人,一次小的溝通失敗,就足以讓軍心渙散,團隊失去重心,公司就會舉步維艱。之後我會再講到這一點,你必須要一直專注於增長和驅動力。增長和驅動力是一個創業公司賴以生存的基礎,你必須一直專注於保持這些,你應該一直清楚,什麽與你的執行標準相悖。你應該每周做一次回顧,並且時刻想想自己是否曾說過,我們現在並沒有專注於增長,我們的發展還不夠好,我們在做其他事。我們沒有計劃什麽時候會推出產品,因為我們的心思在其他事情上面。

我們在重塑品牌,不管是啥,都是一場災難。所以你要有正確的標準,要專注於提高標準,繼續增長。不要讓其他事情使公司的注意力分散,不要過於關注不重要的東西。一個常見的錯誤就是公司會過分關注網頁排名(page rank),提高網頁排名很容易,並且你會自我感覺良好,但在一年的時間裏,你仍然一無所獲。到那時,你的感覺可就不好了。

一年前的報道中寫道,「又一個史丹福的學生開始創業了,他一定會幹成大事」。而現在你一無所獲,真的很糟糕。接著,正如我之前所提到的,要在同一個地方工作。這就像,我覺得這是很難成功的事,異地合夥團隊工作起來真的非常困難,周轉時間,變得比大家所想的還要慢。另一方面,除了專注之外,還要有強度。創業公司只有在高強度下才能有所作為,我的一個朋友說過創業的秘訣,在於忘我的專注和極度的熱衷。

此外你還能照顧到另一件事情,你可以照顧一下家庭,但你不能有其他的愛好,創業並不是工作生活平衡的最好選擇,這是殘酷的現實。創業有許多好處,但這並不是其中之一。這很難解釋,你要在工作上勝過你的競爭者。好消息是,可能有點看不清,在正確的事情上付出一點額外的努力,結果將大有不同。

用戶網路產品的傳播系數,每個現有用戶可以帶來多少個新用戶,如果是0.99,那這個公司最終將保持低水平直至消亡。如果是1.01,那麽你的處境不錯,永遠呈指數增長。

所以這是一個具體實例,只要一點額外努力就可以帶來大相逕庭的結果。當我們和成功的創業者交談時,他們一直都在告訴我們這樣的故事,只要比你的競爭者努力工作一點,這就是他們成功的原因。

速度才是關鍵
所以,你必須要保持高強度的工作,這是成為CEO或創業者所必須的要求。創業最大的優勢之一是,執行速度,並且你要保持不間斷的工作節奏。Facebook有這樣一句名言,快速前進、打破常規。但同時,他們會設法達到應有的質量,這就是為什麽做起來很難,快速行動很容易,達到應有的質量也容易。但你要在創業時同時做到這兩點,你需要創建一種文化,讓員工對每件事都要有高質量的標準,而且還要行動快速。蘋果公司、Facebook和谷歌在這方面都做得很好。

不僅是產品方面,而是他們做的每件事,他們行動快速並打破常規,他們在正確的地方錙銖必較,但他們在每個地方都注重質量。

如果你不想他們寫出低劣的代碼,那麽你就不要買劣等的電腦。你一定要在整個公司設置質量標準,與此相關的是,你要果斷,猶豫不決是創業殺手,普通創業者花很多時間談論了不起的計劃,但他們從來沒有果斷執行。他們僅僅是說,我能做這件事,這聽起來不錯,或者可以做其他事。他們如此反覆、猶豫不決、沒有採取行動。

現在,你真正需要的是採取行動,最優秀的創業者著眼於每個細節。但他們的行動很快,他們的行動速度真的很快,每次和這些優秀的創業者交談時,他們都會有新進展。
實際上,這是我們YC在預測創業者是否會成功時所關注的東西。如果每次我們和一個團隊交流,他們有了新進展,這就是,公司走向成功的最好見證。
其中,你可以一點點完成繁重的工作,徐徐圖之。如果你能保持一次解決一點事,一年後回過頭來看,你就會發現自己完成了了不起的事。另一方面,如果你消失一年,期待帶著令人稱奇的成果回歸,這種情況一般不會發生。

你得選擇把工作分成適量的幾部分,即使你正在創建一家了不起的綜合性生物公司。大多數人會說,我必須要離開一年,我不能循序漸進地做這件事,總會有辦法把一件事分成幾個小的項目。所以速度才是關鍵,對吧?

通常最優秀的創業者回郵件的速度也最快,做決定的速度最快,他們通常在不同方面的行動速度都很快,他們保有這種「一心要完成工作」的態度。他們還經常露面,他們參加會議,和我們面對面交流。我的一條建議是,這對我來說是有用的,那就是在緊急情況下趕緊「上飛機」。

我簡單講一個故事,當我在經營自己的公司時,我們發現將要失去一筆生意,是我們的第一個大客戶的某單重要的生意,這筆生意將要被一家公司搶走,他們之前已經經營了很多年,他們讓我們束手無策,所以我們打了電話。我們說,我們有更好的產品,你得和我們見一面。你們知道他們說了什麽嗎?他們說,我們明天就要簽合同了,不好意思。我們開車到機場,上了飛機,第二天早上6點 我們出現在了他們的辦公室。我們就坐在那兒,他們讓我們離開,我們就一直坐在那兒,最後一個地位較低的人決定和我們見面談談。最後,在那之後,一個職位高的負責人決定和我們見面。他們最終撕毀了合同,公司也同意了。一周後,我們和他們做成了那筆生意
我肯定如果我們當初沒有上飛機,沒有和他們面對面談話,那麽我們就會失去這筆生意了。所以你看,露露面,做這些事情。當人們說在緊急情況下上飛機時,他們是認真的,雖然通常不是指字面上的意思,但我認為這實際上是一條很好的字面建議。

驅動力和增長是創業命脈
我之前提到過增長和驅動力,再次強調,驅動力和增長是創業的命脈,這是良好執行的三大秘訣之一。你想讓公司一直贏下去,如果公司沒了驅動力,事情將脫離控制,像雪球般滾落,一支勝利的隊伍感覺良好並想保持勝利,一支一時沒有取得勝利的團隊失去動力,一直失敗,所以通常來說,保持驅動力是管理一家創業公司的首要指令。

如果關於如何經營公司,只能告訴創業者一件事,那就是這件事。對大多數,軟體創業公司而言,這意味保持增長。對硬體創業公司來說,意味著不要錯過你的交貨日期。

這也是我們在YC告訴大家的事,他們也同意 一切進展順利。離開YC後發生的是,他們被其他事情分散了注意力,之後增長變慢,隨之而來的是,人們開始變得不開心,開始放棄,一切就這樣瓦解了。很難找到持續不變的增長,因為大多數公司的增長方式不同,如果你創造了一個不錯的產品。那麽它就會增長,所以在開始就要找對這個產品,這是防止在之後失去驅動力的最好方法。如果你失去了驅動力,大多數創業者會用錯誤的方法試圖回到正軌,他們發表長篇大論,談論公司的遠景,他們想通過演說重整旗鼓,但公司員工的士氣已經低落,他們也不想聽這些,你得把這些演說留到公司勝利的時候,當你沒有勝利時,你就得以小勝重獲驅動力。

我的一位董事會成員曾說過,在創業公司中,銷售可以解決所有問題,的確是這樣。所以你要找到在哪些地方可以獲得小小的成功,然後去執行,之後你會發現,公司裏其他所有問題都消失了,如果你的公司士氣低落,你會注意到每個人都開始意見不合。當一家公司喪失驅動力,爭論開始出現,所以我認為對此的應對方案是,當在團隊中出現不同意見時,問問你的用戶,然後按照用戶想法去做。你必須提醒大家,事情現在不順利,我們不要互相怨恨,我們要回到正軌 一切都會好起來的。你只要大聲說出來,只要認清現狀,你會發現事情會變得好得多。

再次以Facebook為例,當Facebook的增長在2008年變慢時,馬克建立了一個增長小組,他們致力於讓公司快速發展的小事,他們做的這些事看起來真的很小,但他們重新讓公司的增長加速,很快就成為了公司內備受尊崇的小組。馬克說過這是Facebook最優秀的革新之一,當時我有一個朋友在Facebook工作,他說他們做的事真的讓公司恢復了活力。讓每個人重拾信心,公司也恢復了士氣,走上了勝利之路。

所以,保持驅動力的一個好方法是,早點在公司建立工作節奏,並在此基礎上完成產品,開發新產品,每周你要和整個公司。回顧這種標準,這實際上是董事會能為你做的最好的事情之一,董事會很少為公司的戰略增加價值。但你可以經常讓他們發揮施壓的功能,讓公司關心於標準和裏程碑,經常擾亂公司驅動力的就是競爭者,這其實不應該發生,我覺得競爭者在媒體上製造令人不愉快的聲音,可能比其他外部因素,更常破壞公司的驅動力。

一條好的經驗法則就是,完全不要擔心競爭者,直到他們真的投放了產品。新聞稿比代碼好寫,也比製造一件偉大的產品容易。所以提醒你的公司,不要–這也是一條創業者法則–不要讓公司因為競爭者和媒體變得沮喪。亨利·福特說過,我自己也很喜歡這句話,你應該害怕的是那些從不理會你,只專註於自身進步的競爭者,這些公司幾乎從不放出許多讓人生厭新聞稿。

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