電商夾擊Best Buy逆勢突圍

2017.10.13 09:31AM
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草根影響力新視野 琪拉編譯

百思買(Best Buy)是美國連鎖消費電子零售商。大家都知道隨著亞馬遜及其他電子商務的興起,這種巨大的實體零售商店的日子並不好過,不是應聲倒地,就是在夾縫中求生存,努力尋找自己的利基。他們削價競爭或是節省成本,努力與競爭對手抗衡。

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有趣的是,百思買似乎生存下來了,它去年的營收超過大家預期,它的股價去年上漲了50%。商店裡等著要結帳的客人大排長龍,營業員笑容滿面地為店裡客戶服務,它們怎麼做到的?

紐約時報的記者特別詢問百思買的執行長他的營運秘訣。這位曾在麥肯錫顧問公司工作了十多年的法國人Hubert Joly說:

  1. 價格、價格、價格

當Joly先生在2012年剛接手百思買時,公司狀況很不好。公司內部電腦作業系統過期了,許多分店都在虧損,客戶無法在店內找到最新的電子產品。

最慘的是,許多光顧百思買的客戶只把這裡當展示場,他們看一看產品,然後回家在網路上找價格更便宜的同樣商品。為了打敗這現象,Joly先生推出了[保證最低價]的策略。只要客戶能在其他地方找到比百思買更低價的同樣商品,百思買就退還客戶價金。

這個策略的確造成營業成本,但也讓公司留住客戶,客人們無須再上網比價。

  1. 專注於人性

他知道他們無法與亞馬遜快速的送貨系統競爭,他們有機器人,他們有巨大的送貨工廠,但是百思買可以做到的是機器人不能做的—顧客服務。

在剛到百思買的前幾個月,Joly先生詢問百思買的基層員工工作上最大的困難,結果發現公司的內部搜尋引擎系統出了問題,他們無法精確得知那些貨品的數量以及存貨。他很快更新了內部搜尋系統,也給了員工極優惠的購買商品的員工價,讓員工可以盡情享用店內最新進的產品。這吸引了員工的向心力,他們工作起來更積極、更快樂。

另外,百思買除了提供幫客戶至家中組裝電視或冰箱的服務外,他們還訓練了一批專業的諮詢師,免費進客戶家提供他們專業意見,告訴他們何種商品可以買,還有要如何組裝。

  1. 把零售店變送貨倉庫

過去百思買的網路商店做得並不好。它們有個中央倉庫,當客戶在網路上下單而剛好倉庫沒存貨時,客戶只能去各地的實體零售店碰運氣。

Joly先生改變了這個狀況,他要求全國各處的零售店也要當成迷你倉庫,負責運送附近區域的網路訂單。

另外,他也讓其他電子公司,像是三星、微軟以及蘋果在百思買的店內設立自己的諮詢站。像是蘋果電腦在百思買店內就有自己的櫃台,明亮的木頭書桌擺著iPhone手機。甚至亞馬遜在店內也有自己的櫃台,展示自家的Alexa產品。

4.靜靜地企業瘦身

幾乎企業重整計畫都包含減少成本。但與其大張旗鼓地裁員與關店,Joly先生選擇盡量低調以及緩慢地進行。若分店沒有獲利,他讓租約悄悄地過期。他合併海外的分店,也資遣幾個中階主管,並且增加公司內部的專業組裝人員。但他從未高調地對外宣布,避免引起媒體注意,以免加速公司的人心惶惶。他說:[把員工資遣是最後手段,因為你需要贏得員工的心。]

  1. 運氣、謙卑、不要相信命運

儘管Joly先生沒有明說,但是百思買還是有電子商務無法取代的利基,像是大螢幕的電視機、高端的音響設備,這些高價商品許多客戶還是不喜歡在網路上購買。幸運地是許多跟百思買同質性的商店都倒了,他們少了競爭對手,還有幸運地是市面上總不缺少高價的智慧型手機,還有購買的人潮。

Joly先生也瞭解要讓百思買長期經營,不能只靠縮減成本以及削價競爭,它們還要做更多。它們在市場上的競爭對手還很多,像是最近買下許多電商,努力把自己朝向電子商務發展的威爾瑪。還有買下Whole Food,努力把自己朝向實體商店發展的亞馬遜,這些都是百思買強勁的對手。

儘管Joly先生樂觀面對,覺得自己是聖經裡的大衛要打倒巨人哥利亞,但是還沒到歡慶的時候。他說:[只要不要驕傲,就有希望。如果你驕傲了,那就一切都沒希望了。]

參考資料:

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