YC總裁談創業——組建團隊

2015.06.07 12:37PM
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是《輪轉菁英》Gogoro 2 Delight / Gogoro S2 x 逍遙遊艇風尚誌 賴銘陽這篇文章的首圖
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草根影響力新視野 文:田卡 圖片來源:flickr

【編者按】美國矽谷著名育成機構Y Combinator總裁Sam Altman在史丹福大學開設了創業課程,Sam Altman是位傳奇人物,他曾是 YC 錄用的首批創業者之一,他是被GreenDot以4300萬美元收購的位置服務商Loopt 的創始人,他是天使投資人,還有,他剛滿 30歲。作為同時有成功創業及投資經歷的年輕人,Sam Altman的話值得認真傾聽。以下是他對創業團隊的理解。

今天我們將談談如何招聘與如何執行,希望你們不會解僱你自己招的人,有時會。所以,首先,我想先談談合夥人。合夥關系是整個公司中最重要的關系之一,每個人都說你得提防,合夥人之間醞釀的緊張關系,並立刻解決這種緊張關系,這些都是真的,當然在YC中也是如此。

要非常慎重選擇合夥人
創業公司很早就失敗的最主要原因是,合夥關系的告吹,但由於某種原因,許多人更加看重僱用,而不是選擇合夥人。不要這樣幹,這是你創業生涯中做的最重要的一個決定。這個決定對今後影響重大。由於某種原因,學生在這方面很不擅長,他們隨意挑了一個人,他們的想法是,我想創業,你想創業,那我們就一起幹吧。就開始一起創業,就像在合夥人見面會上,尋找一個合夥人,我們並不了解彼此,我們一起開個公司吧,這很瘋狂。你絕不會隨便僱用一個人,然而人們卻願意這樣選擇他們的生意夥伴,這真的很糟糕。

隨機選擇一個合夥人或者選擇你認識不久的人,選擇一個不是你朋友的人,以至於出現問題時,你們之間的關系基礎又不牢,合作關系通常都會以失敗告終。

我們曾育成過約有75個公司的一批公司,其中9個公司在我們面試他們時或他們公司成立之初,不慎重地增加了一個合夥人,這9個公司在下一年全部都四分五裂了,我們的跟蹤記錄發現,公司創建者之間的不了解帶來的影響很大。

找到合夥人的一個好方法是在大學裏找,如果你不在大學,並且不認識合夥人。我認為接下來你最好是能在一家有意思的公司工作,如果你在Facebook或谷歌等公司上班,潛在合夥人有可能不比斯坦福少,與其找一個糟糕的合夥人不如不要合夥人,但沒有合夥人也不好。

上課之前我看了一些統計資料,由於我數地比較快,可能會遺漏,但我認為,最有價值的20家YC育成公司,它們都至少有兩個合夥人。我們資助的創業公司中,單人創業公司的比例大概是十分之一,因此最好的是,找個至同道合的合夥人。

這比沒有要好,沒有合夥人也是可以的,隨隨便便找個合夥人最次了。再次,學生會出於某種原因這樣做,這真的很糟糕。因此,當你考慮合夥人,一些潛在合夥人,隨之而來的問題是,尋找什麽樣的合夥人?在YC 我們有這樣一個眾所周知的詞語,那就是敏思篤行。

每個人都聽過,我認為這是對你尋找合夥人的最佳描述,你一定需要敏思篤行的合夥人。

在YC我們講過一個更生動的例子,保羅格拉姆這麽說過,我借過來用。所以你尋找的合夥人是鎮定且堅強的人,他們知道在每種情況下做什麽。他們反應迅速,他們果斷堅定,他們創意非凡,他們時刻準備著。在流行文化中有一個很好的例子,聽起來令人無語,但卻令人難忘,長時間以來,我們在YC的課堂上都講過。我覺得挺有用的。

這個例子就是詹姆斯·邦德,聽起來有點瘋狂,但至少可以讓你牢牢記住,比起某個領域的專家,你更需要一個詹姆斯·邦德那樣的人,正如我之前提到的,你的合夥人必須是你認識了一段時間的人。最好是許多年,對早期僱用的人也適用,不經意間很多創業者在早期僱用人時這麽做了,在選擇合夥人卻沒有做到。再次強調,利用在校的時間。

除了敏思篤行之外,你還需要一個堅強冷靜的合夥人,有許多明顯的特徵需要考慮,如聰明。但每個人都知道你想要一個聰明的合夥人,大多數人並不優先考慮堅強和冷靜這兩種品質。尤其是如果你覺得你自己並不是這樣的人,你就需要這樣一個合夥人,如果你不是專業人士,希望教室裏的大部分人是,你就真地需要一個專業的合夥人。

創業中有一件很奇怪的事,那就是人們喜歡說,你們知道嗎,我們不需要專業合夥人,我們將僱用專業技術人員,我們只要成為了不起經理人就可以了。以我們的經驗看來,這並不奏效,搞軟體的人,就應該創建軟體公司,媒體人士應該創建媒體公司。

因此,以YC的經驗來看,兩個或三個合夥人是最完美的,單打獨鬥顯然不好,五個人也不行,四個人有時候可以,但我認為兩個或三個最佳。

員工太多隻有壞處,沒有好處
好的,第二個部分就是如何僱用,盡量不要僱用人。如果你開一家公司,你會注意到一件奇怪的事情,那就是每個人都會問你,你有多少員工。這是人們用來評判,你的事業有多大以及你有多了不起的標準,如果你說你有許多員工,他們就會認為你很厲害,如果你說你的員工很少,那麽你就太失敗了。

但實際上員工太多也不好,你應該為你盡可能少的員工感到驕傲,許多員工最後會造成嚴重損耗,也就是說你每個月會支出許多錢,造成協調複雜、關係緊張、決策速度慢…還有其他壞處,沒有一個好處。

所以你要為,少量的員工也能把工作做好感到自豪。YC孵化的許多優秀的公司,在第一年都只擁有很少的員工,有些公司除了合夥人就沒有其他人了。他們的確盡可能地把自己的員工規模縮到最小,最開始,你應該只僱用你最需要的人,之後你要學習如何快速僱用,擴大公司規模。

但在早期,你的目標應該是不要僱用太多的人。招人太多不利的一個原因是,早期招到「坑爹貨」所帶來的影響真的很大。實際上我曾育成過一些公司,它們都因在早期的僱用中,開始雇的兩三個人都不好,而最終沒法恢復元氣,因此而關門。

在雇傭第一個員工前,Airbnb花了5個月的時間對其進行面試,在他們的第一年,他們只雇了兩個人。在僱用一個人之前,他們列出了他們想要的,任何一名Airbnb員工應有的文化價值觀,其中一個就是必須為Airbnb流血奮鬥。如果你不同意這一點,他們就不會僱用你。

一個關於布賴恩·切斯科執著的例子是,他現在是CEO,他在僱用員工之前常問他們,如果診斷他們的生命只剩下一年的時間,那麽他們是否還會接受這份工作。他想要員工全心全意投入,後來他意識到這有點太瘋狂了,他好像把時間放寬到10年,但最近我聽說,他仍然在問這個問題。

但這樣僱人的確有作用,這些人是繼續定義你公司的人,因此你需要和你一樣相信公司的人,他問的問題聽起來有些瘋狂,但他的確招到了一群非常專注的員工。當公司面臨危機時,大家眾志成城,之前公司面臨一次大危機,公司的每位員工住在辦公室,他們每天銷售產品 直到他們度過危機。

關於Airbnb的一個典型現象,如果你和最先進入公司的,40或50個員工談話,他們都覺得他們是公司的「開山人」,這真的很難做到,很罕見。

但只要門檻高,僱用速度慢,並確保每個人都視工作為使命,就可以做到。

好,我們講了,以上是不要雇太多人的警告。你還必須得僱人,當你招人時,你的工作就是優先考慮雇傭最優秀的人,就像你在生產時,生產最好的產品,是你的重中之重一樣。當你融資時,吸引到最好的投資人。

「平庸的工程師建不成偉大的公司」
創業者總是低估的一件事是,招聘有多難,你覺得自己有一個不錯的創意,大家都將參與進來。但事實並非如此,最優秀的人,他們的選擇也多。所以經常要花一年的時間去招募一個人,這是一個漫長的過程,你得讓他們相信,你的公司是他們最好的歸宿。這就是為什麽得先有好產品的另一個原因。讓這群優秀的人知道他們加入的是一家將要騰飛的公司,順帶一提,這是我的第一個建議。如果你想進一家新公司,選擇一個將要騰飛的公司,也就是一個已經步入正軌的公司。但是,關注的人還不是很多。但是「你」知道它將成為一匹黑馬,一家公司能不能成為一匹黑馬是能看出來的,優秀的人了解這些,因此優秀的人會等待,在他們加入之前他們會等你步入正軌。

今早有人在網上問,要花多少時間在招聘上,答案是0或25%。你要麽就不招人,要麽就花大力氣去招人。管理方面的書籍,上面說你應該花50%的時間在招聘上,給出這種建議的人他們自己花10%的時間都是罕見的,25%仍佔用很多時間。一旦你得僱人才,你就得花這麽大的力氣。如果你折衷,僱用了能力一般的人,你終會後悔的。

我們總是這樣提醒創業者注意這一點,但他們都是錯過後才明白,第一次犯錯後才明白,雇平庸的人會毀了公司的文化。大公司裏平庸的人會帶來一些問題,他們通常不會讓公司倒閉,第一次雇傭的五個人中,有一個平庸的人,常常會讓一個剛建立的公司倒閉。

我的一個朋友在面試時,貼了個標語,貼在了候選人在面試時,都能看到的地方,寫的是「平庸的工程師建不成偉大的公司」。

是的,的確是這樣,真的是這樣。你可以在大公司混日子,如流沙過隙,很少有人關注平庸之人。但創業時公司的每個人都至關重要,所以如果你在最開始就妥協,僱用的10個人中有5個平庸之人,就有可能讓公司倒閉。

你應該在招每個人時想一想,我能把公司的未來押在這人身上嗎?這是一個難跨的門檻,當公司壯大到一定程度後,在招聘上就可以妥協一些了,到時會有一些招聘截止日期方面的壓力。將就還是會讓你後悔的,這是理論和實踐之間的不同。後面的演講嘉賓會講到這種時候該如何應對,但在早期你絕不能搞砸。

下面說候選人來源,這是另一個學生會犯錯的地方。目前招聘最好的資源就是你已經認識的人和公司裏員工所認識的人,大部分偉大技術公司,最初的100名員工甚至更多,是通過推薦招募的。給他們認識的優秀人才打電話,大部分的創業者覺得有些尷尬,但是不得不這麽做,他們還讓他們的員工也這樣做。如果你在Facebook或Google工作,你會發現在前幾周,人力資源人員會來找你。然後讓你努力回想每位你曾見過的聰明人,不管你認為他們被僱用的機會有多大,這些推薦方法的確是招聘的技巧,因此招募員工時要打破傳統思維。

另一個方法就是找矽谷之外的人,在那兒工程師的爭奪很激烈,你可以從其他地方找到人才,找到樂意與你一起工作的人才。

創業招聘無需看重工作經驗
創業者經常問我們的另一個問題是,經驗有多重要,長話短說,經驗對一些職位有用,對其他職位沒用。當你僱用可以獨當一面的人時,經驗就很重要了。在創業的大部分早期招聘中,經驗不是很重要。你應該招有才能並相信你們會成大事的人。目前我所招到的最優秀的人都沒有什麽經驗,所以關鍵是看職位是否需要經驗。創業早期的職位大部分不需要經驗。

在招人時我會注重三點:他們是否聰明?他們能完成任務嗎?我願意花許多時間和他們在一起嗎?如果我得到的三個答案都是「是」,我就不會後悔招了這個人,這個方法通常都奏效。你可以從一次面試中得到這三個問題的答案,但最好的方法還是和他們一起工作。所以理想狀態,就是招曾經共事過的人。這種情況下,連面試都不需要了,如果你沒有這樣的人選,我覺得較好的方法是,在正式僱用他們之前,讓他們在項目組裏呆一兩天,這樣雙方都可以學到很多東西。大部分初次創業者都不怎麽會面試,但在和人共事後就會變得擅長評估一個人。所以我們給出的一條建議,我們在YC給出的一條建議是,和候選人合作一個項目來代替面試,如果你要面試,有時不可避免要面試。那你應該針對面試者過去所做項目,問一些問題。比起腦筋急轉彎,這將讓你學到更多。由於某些原因,年輕的技術創業者喜歡問腦筋急轉彎問題,而不是問面試者做過什麽項目,要深挖面試者做過的項目。還可以給推薦人打電話。這是另一件頭回創業的創業者會忽略的事,你給候選人的推薦人打電話。此時,不要只問「某某某怎麽樣啊?」,你得深度挖掘,比如這個人是否能在你共事過的人中排到前5%?他們的專長是什麽?你會再次僱用他們嗎?還有為什麽你不想再僱用他們呢?

你得在這些通話中,不斷向前推進,與許多YC育成公司談話。我注意到的另外一件事是:

是否有良好的溝通技巧,與招到的人最終能否勝任工作有很大關係。我以前沒有注意到這方面,我們會在之後更多談談,為什麽溝通在早期創業中是如此重要。如果某人很難溝通,如果某人不能清楚地表達,那他就很可能不適合這份工作。

對早期的員工來說,需要具備承擔風險的態度,必須要找這樣的人,不願承擔風險的人對創業其實不感興趣。但現在創業也成為趨勢,你要用那些喜歡冒險的人,如果有人糾結於選麥肯錫還是你的公司,這個人很可能不適合創業公司。你也需要異常堅定的人,這與願意冒險的態度有些許不同,所以你要尋找符合這兩種情況的人。順帶一提 大家有什麽疑惑,都可以打斷我問問題。保羅·格雷厄姆有一個有名的試驗,稱為動物試驗,核心思想是,你得把員工做的事描述成一種動物,用「動物試驗」來描述這種方法不是很直觀。你需要不可阻擋的人,你需要不達目的誓不罷休的人,對早期招的人感到滿意的創業者,他們常這樣來描述這些員工,「不管做什麽 他們都會是世界上最優秀的人」。

馬克·紮克伯格曾經說過,在招人的過程中他會考慮兩點:第一,他是否願意花時間和這個人相處;第二,如果角色互換他是否願意為這個人工作,這讓我受益匪淺。你不必和每個人做朋友,但你至少應該享受和他們共事,如果你不能做到,你至少要尊重他們。但再次強調,如果你不想花很多時間和人打交道,那你應該相信自己在這方面的直覺。

分配股份要對員工慷慨,對投資者吝嗇
關於招聘這個主題,我還想談談員工股份,創業者總是把這個問題搞砸,我覺得作為一條粗略的方針,你應該計劃,把公司10%的股份給前10位員工。他們必須在四年的時間內讓這些股份變得有意義,如果他們成功了,他們創造的價值遠多於10%的股份。他們會為公司創造極大的財富,如果沒有成功,他們也不會待太久。不知是什麽原因,在股份方面創業者一般對員工都很吝嗇,對投資者很慷慨。

我覺得這完全顛倒了,這也是我認為創業者通常會搞砸的事情,員工會隨時間為公司增加更多價值,而投資者就像是寫支票,盡管他們會許下許多了不起的承諾,但經常都不能做到。雖然有時能做到。但你的員工才是年復一年幫助你打造公司的人,所以我認為要和投資者力爭,減少他們得到的股份,然後對你的員工慷慨些,盡可能對你的員工慷慨。

YC育成在這方面做得很好的公司,對早期員工特別慷慨的那些公司,通常都是非常成功的。

好的,創業者在招了人之後,容易忘記的一件事就是,得留住他們,我在這裏不會講的特別細,因為之後對此有專門一節課。但我還是想談一點,因為在這方面創業者經常出錯。你得確定你的員工高興並感覺自己得到重視,這就是股份授予是很重要的原因之一。

員工加入新公司時,會感到很興奮,沒有想太多,但如果他們在日復一日,年復一年的工作後,覺得自己沒有得到公正的對待,這將惹惱他們,他們就會怨恨。

創業者得學點管理
此外,創業者得學點管理技巧,沒有管理技巧的初次創業者通常都不能走很遠。今年夏天在YC做過一次報告的一位創業者,他的創業道路並非一帆風順,他在早期很掙扎,團隊土崩瓦解了好幾次。有人問他他最大的收獲是什麽?他說是你不應該告訴你的員工,他們每天都做得糟糕,除非你想他們都離開,因為他們確實會的。

但作為一個創業者,這是很自然的事,你覺得你可以做好每件事,我們很容易在別人做的不好的時候告訴他們。所以學會管理技巧,可以避免類似的問題。同樣,對大多數創業者而言,稱讚自己的團隊並非一件自然的事情,我也花了一些時間才學到這一點,你必須讓你的團隊,因每件好事得到稱讚,但你要為不好的事情負責。

你不能管得太細,你要不斷地讓人們承擔新的責任,這並不是大多數創業者考慮的事情,能意識到自己作為初次創業者,可能會是一位糟糕的管理者,也可能會矯枉過正,就很不錯了。

丹·品克談到三件事情可以激發人們把工作做得很棒,即自主、熟練和目標。我在管理自己的公司時,從未想過這些 ,但這之後我就開始考慮,我認為這很正確,很值得考慮。我也花了一些時間從小處做起,給員工分配職責,然後給出清楚的反饋。初次創業者通常在事情惡化之後,才開始學習這樣做,聽我的話可以讓你不重蹈覆轍。

好的,團隊方面的最後一個部分,就是關於解僱那些沒有用的人。不管我在這說了什麽,你們今後還是會犯類似的錯誤。原因就是,解僱員工是管理公司中最難的一部分。實際上,以我的經驗來看,我覺得這是最難的一件事。每位初次創業者都等得太久,他們都希望員工能夠轉變,但正確的做法是,盡快解僱那些沒什麽用的員工。

這樣做是為公司好,同樣也是為員工著想,但這個過程是很痛苦的,因此每個人在最開始的幾次都會犯錯。除了解僱那些工作做得不好的員工,你也要解僱那些建立辦公室政治,或者持續消極的人。公司剩下的人,會被這樣的員工影響,他們會扯後腿,對公司來說完全就是毒藥。

再次強調,這個例子,可能在大公司裏沒啥問題,盡管我仍然懷疑這一點,但這些人最終會拖垮創業公司,所以我覺得你需要警惕這些人。

問答:
學生:什麽時候合夥人應該決定股份分配呢?

Sam Altman:問得好,什麽時候合夥人應該決定股份分配呢?我一直不明白為什麽會有下面的問題,許多創業者和合夥人喜歡把這個問題拖很久,在成立公司時,他們甚至會用不可思議的方式簽訂文件。這樣就可以暫時不討論這個問題了。但這個問題並不是隨時間而變得容易商討的,理想的狀況是,在你們開始共事後盡快分配股權,股權應該近似平均分配。如果你不想給某人,你的合夥人一份相等份額的股份,我認為你應該好好想想,你是否想繼續把他們當做合夥人看待。

但無論在何種情況下,你都應該嘗試在公司剛建立不久時,就解決這個問題,比如說在公司成立的前幾周。

學生:問你說員工沒有經驗也可以,但之後如何才能知道,員工是否扯後腿了,並把他們開除?
Sam Altman:就是這樣,這個問題是,正如我所說沒有經驗也是可以的,那怎麽才能知道如果某人隨著事情的發展,沒有給公司帶來益處,扯了公司後腿。有些人很是聰明的,他們能學到新東西,隨著時間的推移他們總是能在公司找到立足之地。你可以把他們放在不同的工作崗位,可能是你招了某人,去帶領工程團隊之後,這個團隊在達到50個人後就不再繼續擴大,你就會給他另外一個角色。真正優秀的人總能在公司找到屬於自己的位置,我通常沒有把這看作是一個問題。

學生:如果你和合夥人的關係破裂如何分配股份和其他東西?最好的解決辦法是什麽?
Sam Altman:這個問題是,當你和合夥人的關係破裂時怎麽辦,我們會在課程最後討論技術性細節,這裏就先說一下最重要的一點。也就是說每個合夥人都想兌現股份,針對合夥人的股權,要提前商量好。如果你們中的一個人離開要怎麽做,所以矽谷中一般的做法是,以四年的時間發放股份,比如說你把股份分成兩半,要經過四年才能得到全部股份,要一年期滿之後發放一次,所以如果你在一年後離開,你就只有其中25%的股份。如果你在兩年後離開,就有50%的股份,以此類推。但如果你沒有這樣做,一旦公司受到很大影響,其中一名合夥人很早離開,帶走了公司一半的股份,那麽你的資產表將會承受重大負擔,很難找到投資者籌資資金或做其他事。防止這種事情發生的第一條建議,就是提前制定好股份分成。我們現在不會資助合夥人沒有制定好股份分成的公司,因為那樣太糟糕了。一旦合夥人之間的關係出了問題,這在每家公司都會不同程度的發生,要做的事情就是—早點談談,不要置之不理,讓問題惡化。

學生:如果你得在僱用一名不理想的員工和失去顧客之間做選擇,你會失去其中某一個。如果你必須在一名次優的員工和顧客被對手搶走之間做選擇,你會怎樣做?
Sam Altman:如果是公司,最先招的五個人中的一個,我會選擇後者。我認為,招到平庸之輩對公司造成的傷害非常大,你並不想– 比起讓公司倒閉,失去顧客要好一些。我也不是非常確定,但在一般情況下真的很難說。

學生:對於和自己不在同一個地方的合夥人,你的經驗是什麽呢?
Sam Altman:我會在之後談到這一點,問題是如何考慮沒有在一起工作的合夥人,千萬不要這樣做。通常我對遠距離團隊是懷疑的,在創業的早期,溝通和速度是最重要的。不管是什麽原因,視頻會議或電話會議的效果都不是太好。這方面的數據表明,最成功的30個軟體公司都是一直面對面溝通的,很難想出一個異地合夥人的成功例子,真的很困難。

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