幕後故事:貝索斯主導的亞馬遜手機為何失敗?

by 虎嗅
2015.01.14 08:31AM
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注:原文來自 FastCompany,虎嗅編譯。

“到底特麼是怎麼回事?”

這是十二月初曼哈頓中城寒冷的一天,亞馬遜CEO 傑夫•貝索斯還沒有在台上就坐,參加群訪的人們就迫不及待地拋出了各自的問題。這是一個本次科技大會四百名參會者每個人都已經談論過的問題,儘管如此,場面仍舊很尷尬。貝索斯含糊其辭,想要搪塞過關,但是他的提問者,來自Business Insider 的主編亨利•布傑特(Henry Blodget) 就是不放過,又問了一遍:“那麼好,傑夫,Fire Phone 到底出了什麼問題?”

去年夏天伴隨龐大野心發布的Fire Phone 被普遍認為是一次慘敗。最初定價199 美元(需要合約) ,旨在與iPhone 正面競爭的這款機器如今只賣99 美元。亞馬遜的賬面減值已經達到1.7 億美元,很大程度上是因為大量未售出的Fire Phone 庫存機。儘管貝索斯最終回答了這個問題,基本上也是投資者、顧客和專家們預料他會說的理由:亞馬遜將會在其手機產品上投入更多資源。將Fire Phone 辯駁為一次“大膽的賭注”,貝索斯解釋說該機型“將會有許多的更新迭代”並且要“一些年時間”進行完善。換句話說,就像亞馬遜1990 年代末開始出售圖書之外的產品,還有2005 年前後推出Kindle 閱讀器和雲計算業務AWS 一樣,亞馬遜將會在未來上投資,倒霉的是短線股票投資者。這套說辭幾年來讓貝索斯很受用,很好地詮釋了這家公司即便已經發展成電子商務巨鱷但幾乎沒有利潤的現狀。

但是這個答案最近華爾街不太滿意。去年十月,亞馬遜季報顯示淨虧損達到4.37 億美元,為14 年來最高,這一消息震驚了投資者。雖然該季度營收達到205.8 億美元,但是該公司的增長率卻在放緩,對於那些擔憂亞馬遜缺乏利潤的人來說,增長率曾經是一個亮點。而四季度的預期也沒有好到哪裡去,在本文截稿時四季度已經結束:過去五年裡,亞馬遜四季度的同比增長率在逐步下降,從2009 年的42% 降到2013 年的20% —— 2014 年預計在7% 到18% 之間。 “許多年以來,給投資人講的故事始終是亞馬遜現在不盈利是因為增長太快,”對沖基金經理大衛•恩霍(David Einhorn) 在一封他寫給所管理的綠光資本(Greenlight Capital) 投資人的信中說到,“現在增長正在放緩,但是並沒有釋放更高的利潤率,更低的增長率導致了更大的虧損。支持許多公司股票泡沫最主要的看多假設是,'這家公司增長太快以至於無法實現很高的利潤。'我們認為亞馬遜只是持這種說法並將最終證明失敗的許多公司之一。”

這些都是很嚴重、刺耳的批評,尤其是對於互聯網時代的標杆企業來說。但是貝索斯一直以來都在讓恩霍這樣的批評者自食其言。過去一旦出現類似關於亞馬遜的抱怨——這次很可能也不例外——該公司就會反攻回去,證明懷疑的人是錯的。將亞馬遜稱之為另一家“泡沫股票”會被看作是短視,甚至魯莽的做法。賭貝索斯輸從來都沒有好的結果。

但是亞馬遜是否正在發生一些新事情呢?是否是一些新的危險的事情呢?還是說這次是貝索斯始終堅持亞馬遜所做的事情中最新的一個:亞馬遜的遠景、運營和潛力是如此與眾不同,所以該公司也應該用不同的方式去評判?批評者們這次跳過了以往會說的貝索斯不急於立刻獲得利潤,而是喜歡大力度投資可能在未來驅動營收的業務。這一次,批評者們說,貝索斯搞錯了需要關注的核心點。這一次,他們說,貝索斯在追求全面統治,代價是失去了其始終保持的改進顧客體驗的驅動力。 “Kindle、Prime、AWS ,這些業務和亞馬遜的資產配合絕對合理,”研究機構Stifel Financial 的亞馬遜分析師斯科特•德維特(Scott Devitt) 表示,“但他們是否像從前一樣,仍舊在從事成功率高、遠期財務回報高的業務呢?這一點是目前疑問要比以前更多的地方,也是讓你開始撓頭的地方。增長率在放緩,其他的新業務又沒有突破性增長。作為一個投資人,你不得不問自己,這家公司是不是做的事情太多了?”

遠不僅是統治在線零售業這麼簡單,這是一家如今在舊金山和洛杉磯提供零用品快遞的公司;製作的電視劇簽下John Goodman 和Gael García Bernal 出演;AWS 的客戶名單上包括NASA 和Netflix;最近以10 億美元左右的價格收購了實時遊戲視頻公司Twitch;在阿里巴巴公司的本土中國與其全面交戰;還有,去年十二月,推出了自有品牌的經濟環保型尿布。甚至可能近期會推出酒店預訂服務。亞馬遜這些越發細分的市場業務如何能在一起配合?貝索斯的戰略是什麼?這些問題人們如今拋給這個曾經以業務聚焦、效率奇高而聞名的公司。

貝索斯曾經表示他的工作就是鼓勵更多“大膽賭注”的出現,擁抱公司內為追求更大成功而導致的失敗,因為這些努力可以“彌補數十種有(或沒有) 效果的項目” 。這種對探索的驅動和意願使得亞馬遜成為了一個可怕的對手;Google 董事會主席埃里克•施密特(Eric Sc​​hmidt) 曾經說他認為亞馬遜會成為搜索巨人最危險的對手。對於蘋果來說也是如此,該公司在電子商務、iCloud 甚至是電子設備,現在都和亞馬遜的新項目形成競爭。但是貝索斯所有這些冒險的舉措最終得到回報了嗎? “它們一分錢不賺!”前微軟CEO 史蒂夫•鮑爾默(Steve Ballmer) 在最近一次電視採訪中叫囂,“在我眼裡,那不算真正的商業。如果一兩年不賺錢我還能理解,但是亞馬遜的話,多久了,21 年了?”

從許多方面來看,Fire Phone 是這些亞馬遜負面印象的集中體現。它也擁有支持者們喜歡這家公司的所有地方——勇敢的探索,敢於承擔風險——同樣也擁有批評者們譏諷的所有東西:龐大的研發開支,對一個大膽賭注得到回報的空想願景隨意跟進的做法,沒有能力打造一個真正有風格的東西。了解亞馬遜生產智能手機的過程,以及其失敗的原因,可能是了解這家公司變化中的目標及價值觀的最好方法。因為Fire Phone 作為亞馬遜內部最重大的創新項目,直接受控於貝索斯。正如項目創始團隊的一個負責人所說,“這款手機就是貝索斯的孩子。”

和每一個在亞馬遜創造的產品一樣,Fire Phone 是在一張白紙上開始的。確切地說,是幾張寫有該產品發布新聞稿內容的單行距打印紙。貝索斯要求員工在開始一個新項目之前撰寫這些模擬的新聞稿。目的是要幫助他們以顧客為己任,改進想法、精煉目標。 Fire Phone 計劃尤其野心勃勃,消息人士稱,即使是在當時Fire Phone 的一系列目標看起來也不夠現實。

該計劃的代號為“Tyto” (草鴞) ,這一種草鴞科草鴞屬的鳥類名稱,2010 年啟動,大概是在蘋果推出iPhone 4 的時間前後。亞馬遜想要一款自己的手機產品,理由足夠令人信服。全球掀起移動大潮,一款亞馬遜手機能夠實現與用戶的直接聯繫。今天,消費者經常使用iPhone 或Android 設備訪問亞馬遜。沒有對硬件的控制權會產生問題。比如,用戶沒辦法在iPhone 上通過Kindle 應用購買電子書,因為蘋果會拿掉銷售額的30% —— 這筆抽成會危及亞馬遜已經很微薄的利潤。

貝索斯知道,亞馬遜手機會被立即問及一個問題:為什麼有人會買亞馬遜手機而不是iPhone?這也是為什麼他要求團隊在一開始就採取簡單、大膽的路線:用一些特別的與眾不同的東西讓消費者驚喜。這一點並非來自一個忙於管理公司其他業務的高管;在與超過三十名前任和現亞馬遜員工(大部分參與了Fire Phone 手機項目) 的採訪中,筆者得出結論,貝索斯從一開始就控制著這款產品的所有方面。 (亞馬遜拒絕安排貝索斯或其他高管就本報導發表評論。)

貝索斯為亞馬遜設立的指導方針始終是從顧客的需求和慾望入手倒推。但是在Fire Phone 問題上,這裡所說的顧客顯然變成了傑夫•貝索斯。他暢想了一系列活靈活現的功能,接著Tyto 團隊開始就一批技術進行試驗:用於移動支付的近場通訊、使用動作的交互操作、能對壓力做出不同反饋的零件。可能最吸引人的就是“動態視角” (Dynamic Perspective) ,該功能使用攝像頭追踪用戶臉部,並基於方向調整顯示畫面,讓屏幕顯示3D 化。

Tyto 項目在Lab126 裡備受重視,Lab126 是亞馬遜位於加州Sunnyvale 和Cupertino 的研發辦公室,後者距離蘋果總部只需要沿街步行一段路。 Lab126 的負責人是格萊格•澤爾(Gregg Zehr),他曾經在蘋果任副總裁,喜歡談吉他,鍾愛經典風格。 “他會在實驗室里傳舊款的夾克衫,但是看上去並不奇怪,”一位前同事說。曾在Lab126 任副總裁的馬克•蘭德爾(Mark Randall) 回憶,“第一次去他家的時候,我對他說,'天啊,格萊格,這裡就像一個蘋果商店。'” (澤爾拒絕對本文發表評論。)

在Lab126 的工業設計工作室裡,員工們坐在自己的位置,桌上擺著蘋果顯示器和戴爾筆記本。 Sonos 音響在播放著歌曲。很少亞馬遜員工有權限進入這裡。貝索斯通常會在去西雅圖的路上在這裡停留一到兩天。在Fire Phone 即將發布的時候,他的到訪更加頻繁:他幾乎就在Lab126 工作了一個月。消息人士透露,貝索斯是Fire Phone 的“產品經理”。 (一位研究科學家則稱其為“超級產品經理”。) “即便是最小的決策內容也需要經過他,”一位曾經參與開發Fire Phone 攝像頭的前資深員工表示,他回憶貝索斯個人堅持使用1300 萬像素而不是800 萬像素的攝像頭。

在硬件和軟件研發上,貝索斯的介入都很深。 “我會看到他和工業設計團隊討論新穎的主意,或者是和UI 團隊討論字體大小和交互操作,”曾在Lab126 工作的一位頂級設計師回憶說,“我當時想,這是一個關心設計的CEO;這是一個工作的好地方。”但是,最終,這位設計師感到挫敗,其他人也是。 “基本上我們不是在為顧客設計手機——我們是為貝索斯設計手機,”該受訪者表示。貝索斯控制著每一個關鍵的決策,團隊成員開始懷疑自己的決定,並試圖揣測貝索斯會如何反應。

一些設計師對貝索斯的介入表示憤怒,並私下質疑他的品位,也有其他人喜歡貝索斯的做法,稱讚他的洞察力。無論如何,貝索斯的強勢控制已經讓團隊習以為常。

貝索斯尤其在一個功能上讓團隊很為難:動態視角,這個3D 效果引擎可能是Fire Phone 最具代表性的問題。設計動態視角的挑戰在於:不佩戴眼鏡在多角度實現3D 顯示。關鍵是面部識別,可以讓手機攝像頭追踪用戶視線,據此調整3D 效果。就在第一批負責這個項目的人失敗之後,尋找繼任者變成了持續的招聘工作。 “我想要這個功能,”貝索斯說,並告訴團隊他不管需要多久、成本多高。最終,解決方案找到了:在手機四角安置了四個攝像頭,每一個都可以識別面部表情,無論是在完全黑暗的條件下或是佩戴太陽鏡的時候。但是這樣做導致這款手機面臨電池嚴重不足的問題。

團隊成員實在想不出來“動態視角”真正有用的應用程序是什麼。大家至多覺得,貝索斯在尋找Fire Phone 版本的Siri,一種能夠使其大賣的標誌性功能。但是他們始終想知道,除了一些有趣的遊戲交互和吸引人的3D 鎖屏畫面,這又有什麼用呢。 “在會議上,貝索斯說的全是'3D、3D、3D!'他對這個功能的激動就像小孩子一樣,沒人知道為什麼,”一位曾經幾年專注“動態視覺”開發的亞馬遜前任工程師團隊負責人這樣回憶說,“我們投入了難以置信的金錢,但是我們都覺得對消費者來說沒有價值,這就是最諷刺的地方。每次有人問為什麼要做,回答就是,'因為貝索斯想要。'沒人覺得這項功能值得花這麼多成本。沒有人。絕對沒有。”

在布萊德•斯通(Brad Stone) 所著的那本《The Everything Store》一書中寫到,幾年前貝索斯曾經寫過一份標題為“Amazon.love.”的備忘錄,他在備忘錄中描述了自己想要將亞馬遜品牌轉變為像蘋果、Nike 或迪士尼這樣“被顧客廣汎愛戴,甚至認為是酷”的品牌。像沃爾瑪和微軟這樣的品牌,是“不被喜歡的”。他在備忘錄中還列舉了這些公司的特質:“去做冒風險的事情是酷,思考大的問題也很酷。預期未知是酷。緊跟策略不酷。”

從貝索斯的備忘錄不難找到主導Fire Phone 計劃的思路。亞馬遜是全世界最受尊敬的品牌之一,在客戶滿意度上始終名列前茅。但亞馬遜仍舊是一家數億用戶用來購買商品的網站,那些無聊的產品——廉價廁紙,而不是售價199 美元的手機。這也解釋了為什麼貝索斯想要Fire Phone 有這些功能。 2014 年6 月18 日,在西雅圖,貝索斯在台上炫耀這款手機的設計和“動態視覺”功能。

七月末,Fire Phone 終於上市,沒過多久亞馬遜就發現消費者不買賬。評論者對這款產品猛烈批評,尤其是“動態視覺”,被發現是最沒用和分散注意力的。批評的內容還包括Fire Phone 平庸的工業設計和令人失望的應用生態系統;亞馬遜沒有和蘋果匹配的應用商店和服務。但是亞馬遜最為失敗的,他們說,是價格:Fire Phone 對消費者來說太貴了。來自三個了解亞馬遜銷售數據的信源透露,在亞馬遜大減價期間Fire Phone 只出售了上萬台。 1.7 億的賬面減值也引證了這次產品發布是一個失敗。

顯然,亞馬遜還沒有像貝索斯在備忘錄裡說的,成為“被珍愛”的品牌。蘋果、耐克和迪士尼的粉絲不管花多少錢都願意體驗一下它們的產品和文化。但亞馬遜真的並沒有像貝索斯希望的那麼酷。

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